來源：硅發布

Jason Zhang 坐在我對面時，剛賣掉一家體育賽事公司 Vizoal。之前，他在蘋果工作，然后去了 WhatsApp。老實說，在硅谷遇到 WhatsApp 員工不太容易，因為它以 180 億美金被 Facebook 收購時不過 50 號人團隊。

Jason 當時肩負 WhatsApp 中國推廣，目標是殺死微信，但該使命因監管原因被迫停止。“我是從最 Dirty、瑣碎的銷售做起的，”他說這話時，兩眼隱隱有貪婪之光，這使我更有興趣聽他講一講 Vizoal 后下一步創業計劃“滿分卡”。

我先說結論：這是一個中小商戶的 “Customer Loyalty Platform”，目的是通過信息化管理提高中小商戶“顧客忠誠度”，美國對標公司為 Fivestars，Fivestars 是 YC 孵化項目。但 Jason 將市場設定中國，并希望修復目前他在 Fivestars 上看到的缺陷。Jason 很快將啟程去深圳。


行業問題

話題竟從我錢包里的一張卡說起。Fremont 有家奶茶館因為凌晨 12 點才關門，最近成為我常去之地。他們給我一張卡，大意是：消費 8 次可以免費獲得一杯飲料。雖然這家店能在硅谷稀奇到凌晨 12 點才關門是我常去主因，但這些免飲，不能說我一點都不 Appreciated。



但問題在哪？Jason 指出：第一，物理缺陷，這種物理卡導致消費者攜帶很不方便，想想看每家店都有這么張卡，我們錢包幾乎塞不下。也就是說：消費者端使用成本太高；此外第二，商家端成本太高。

這包括卡片設計、制造、發放和推廣。如果從商家投資回報率看：由于該產品歷史上被廣泛使用，過去曾接受度很高的消費者現在已幾乎疲乏，據 Jason 和他團隊所做統計：一家小商戶平均 1 個月要發放到幾千張優惠卡，才能感覺有消費者使用。

也就是說：搞出這么個東西原本對商家是個很低成本的事，但現在成本凸顯，這種成本尤其表現在卡的發放、推廣在時間、資金和人力的投入上。



“客戶忠誠度”理論

但悖論在于：這又是商家該做的事，因為它背后的“Customer Loyalty”理論真實存在。

下面是據 Jason 基于調研提供的數據：

相較留住老顧客，商家通常需 5 倍以上成本吸引新顧客；
新顧客購買率是 5%-20%，而老顧客購買率在 60%-70%，遠高于新顧客；
對中小商戶，80% 收入來自 20% 顧客，而這類顧客通常是老顧客；
由習慣和忠誠度引導的老顧客消費行為，平均能為商戶帶來 20% 收入增長；打折或許可以帶來流量，但“顧客忠誠度”才是本地商家實現可持續盈利的關鍵。

而 Fivestars 即是基于這一理論誕生。我特別查了下，它誕生在 2011 年初，被稱為是“美國為本地商戶構建客戶忠誠度領域發展最快公司”，2011 年初獲 YC 等種子投資 15 萬美金，三個月后繼續拿種子 200 萬美金，之后獲 A 輪 1450 萬美金，今年 9 月獲 B 輪 2600 萬美金。

然后，我下載 App 并玩了下，如下圖：用戶使用場景邏輯是：一，當我輸入電話號碼，它會根據我所在位置，很快出來一張帶有各商戶重點標識的地圖；二，點擊某重點標識，底部出來一店名，附有這家商戶福利，像消費 20 次獲 5 元返現等；三再次點擊，App 問：你要成為會員嗎？這時，如果我真對這家店 Location 和食物感興趣，我會點擊。





注意：為什么包括 Location？因為它很重要，之前我在網上狂搜“Customer Loyalty”到底如何界定時，并不理解為何它這么強調“地理”，但玩過 App 后我明白過來，我們不會去離自己常出入場所太遠的地方。而這一理論實際上包含：物理、情感和價值三大要素，也就是說：“客戶忠誠度管理”本質是：特定商戶對顧客的一種體驗管理。

不過對這一模式來說，我的 App 經歷可能不重要，因為它不是該模式的重點，Fivestars 最難的地方其實在商戶這端，因為只有商戶網絡鋪得夠廣，對用戶才有價值，而這些商戶基本是像奶茶、咖啡店和三明治這樣不走連鎖的中小商戶，需要一個個跑下來，可想而知運營方面有多大挑戰。



滿分卡：傾斜商戶而非消費者

國內目前確實缺乏一個像 Fivestars 這樣規模已達到一定用戶“心智定位”的產品，所以我主要請教了 Jason 兩個問題：一，國內行業情況；二，Fivestars 有何可進化地方？

他首先和我講到一個定義差別：你做一件事必然是有所傾斜的，要么 Benefit 消費者，要么 Benefit 商戶，但國內現在大部分是在以 Benefit 消費者方式 Benefit 商戶，邏輯是認為：消費者獲利，他們就有了去商戶消費的動力。但這種思路如果仔細想，有問題。

表現之一，是市場中主要產品“團購”，團購持續搞，對商戶其實很傷，因為價格太便宜；表現之二，市場中另一主要產品“打折”，商家現在動不動就打折，但打折這件事其實不是商家想做，因為誰來都打折的話，用戶獲卡（即獲利）成本幾乎為零，那還不如直接在店門口掛個九折標識。

第二，目前國內從商家角度思考問題的企業，技術含量不高。Jason 認為這很重要，因為這意味該模式至關重要的增值服務無法提供，并直接導致利潤低。

以 Fivestars 為例，它商業模式主要分三種：第一，虛擬數據管理系統替代原商戶物理卡，但實現后者所有價值；第二，因為掌握大量消費者手機號碼，在商戶有特殊福利時，后臺做短信群發，但注意：這里不是中國消費者熟悉的那種垃圾廣告短信，而是你加入的商戶 Rewards 信息通知；三 CRM，即基于后臺商戶數據做深度商戶價值挖掘。而依據這三種不同服務，目前 Fivestars 每月向商戶收取 125-200 美金會員費。

說到這里，恐怕要再回去說下物理卡為何不好，除在用戶端和商戶端成本太高外，它因為沒有 Online/Track，導致用戶消費行為不可追蹤，也導致無法做后續基于數據的增值服務。

而 Jason 觀點：由于 Fivestars 可以看到每個消費者在每家店來了多少次，買了多少東西，及多少時間長度內完成消費，它可以做基于大數據的分析，但國內目前很多做這一模式的企業不要說大數據，連基本統計數據都欠缺。


滿分卡與 Square 異同

也就是說，滿分卡幾個 Key Point：第一，不做實體卡，改為圍繞電話號碼做文章；第二，不做類似“打折”或“團購”的引流工作；第三，模式必須吸引商家，即消費者獲利須有門檻；第四，則涉及區別 Fivestars，或目前我們還沒在 Fivestars 上看到的東西：

如果說消費者數據對商戶價值分三層：一，統計學意義上數據；二，大數據意義上數據及分析；三，基于對這些數據分析的“理解”上，提供建議，那么在如何更好服務中小商戶問題上，滿分卡其實想更近一步，即除管理商戶顧客體驗外能反過來向商家提供建議，以促使他們可以 Take action。

很有意思，Jason 認為，哪怕是像我這樣去 Fremont 那個咖啡館一個月達到 10 次，每次消費 20 美金，也不代表我是“忠誠用戶”，因為有可能其它老顧客平均光顧次數是每月 15 次，每次 30 美金，所以這里需引入橫坐標軸，并參考季節、天氣情況等因素。

也就是說，所謂這個給到商戶“建議”是：Jason 可能建議這個商戶，當我下次去時，完全沒有預兆地送我一杯免飲，而且就送我一人，從而把我變成“忠誠用戶”。

在這個維度上，Jason 不便透露更多想法。我倒由此想到 Square，Fivestars 或滿分卡模式其實和 Square 蠻像，只不過它不像 Square 走支付（POS 機），而是從 Reward 切入。

而據說 Fivestars 做了三年多，在美國和加拿大中小商戶數目前達到 6000 多家左右，不算多？一種說法：它發展過程中曾走彎路，因此浪費了時間；但另一方面，其實要撬動中小商戶市場，本質是蠻難的，就像 Square 屢屢被美國媒體指責發展速度。這可能也是滿分卡最大挑戰。